2011年12月10日，常州万达广场盛大开业。大连万达集团董事长王健林将出席开业庆典，9日，在万达喜来登酒店接受常州媒体的采访。

问：王总，欢迎您再次来常州。万达速度是被业界望尘莫及的。请您谈一谈万达一直能保持快速度的秘诀吧。
王健林：为什么这么快？它是一个综合因素，不是说快，如果能做得到的话应该是长期的。万达为什么能这么快？我想有这么几点原因。首先万达是一个完整的产业链，就是我们所有的，从设计、装修、兴建、招商、开业等等，万达是一个非常完整的产业链。首先酒店设计图纸、广场设计图纸，如果请一个老外做一般要一年，那我们这个团队有自己的设计师，再加上中间有项目公司、招商团队、开业团队，所有这些都有完整的专业性。你规定每一个工作规定15个月，但这15个月我给你这个环节可能只布置5个工作。
第二，可能因为我是军人有关系，我一直强调公司的执行力。在中国可能世界范围内也找不到一个企业，会在一年多以前公布第二年所开展的工作。每年我们万达在北京商业年会上，跟所有合作商家和合作伙伴开一次会，每一个年会上公布第二年公布第二年工作。我觉得这个执行力是万达核心竞争力的窗口，执行力强，老板的战略思维能够变成总裁、副总裁的具体行动，然后总裁和副总裁的工作变成下面具体工作的方法。
第三，和万达商业模式得到各地政府支持有关系。因为万达这个模式是目前很少在中国企业界能见到，是政府高兴、百姓高兴，企业高兴的事。万达追求的是长期稳定的现金流，那么这种三家高兴的事，政府当然大力支持。可能还有其他的原因，我想主要是这么几个原因造成万达这十来年做商业地产很快的速度，我想快已经成为万达核心竞争能力的一部分，不仅是商业模式，资金实力雄厚。

问：您刚才提到万达模式已经是多年来形成的竞争优势，这种核心竞争力使得每一个地方的万达广场，这种城市综合体肯定对当地商业格局带来一种比较大的影响。那么换到今天常州来说，明天开业以后，常州商业会不会开始产生比较大的变化。
王健林：两个方面。第一我们推广万达广场的时候有三句话。其中一句话叫万达广场就是城市中心。那就是说我们自己能够独立制造培育商圈，这个位置在我来看地的时候来过一次，要看起来也不算常州真正的商圈，但是也相对来说从明天以后，这里一定会变成常州最红的商业核心地段，就是因为规模大，体量大，业态齐全，另外品质也比较高。既然我们要成为中心，可能对于原来的既有中心的商业会有影响。我个人觉得商业从来就是这样，在竞争当中生存、发展、进步，像今天上午泰州商业，我们店二三百米就有一个原有商业设施。他们说你们这个店一开，那个店就完了，但是我不这么想，因为我们的店太超前了，所以只要大家在竞争当中找准位置就可以了。第二就是市场规模在不断地做大，并不是万达广场吃掉了20亿、30亿等等。 我们五年之内消费者市场总量要扩大一倍，这个数字是从来没有过的，美国最火的时候，美国经济增长最好的年代，它的社会市场总量也就是单位数。今天我注意看了11月份依然保持11.3%，明年后年我相信15%的指标一定会超过。市场扩大一倍，蛋糕不断地扩大，也许大家收入绝对额都会扩大，所以基于以上两点分析。我们已经做了50多个，到现在还没有看到我们一开业，有哪家店就死掉了。

问：我们现在都知道万达拥有很多战略合作伙伴，万达无论走在哪里他们都会追随着，请问我们万达是如何做到这样子的。

王健林：简单说一句话“让商家赚钱”，这个口号是我们在六、七年前提出来的。当时商业地产有一些，但并没有远远达到你说的追随程度。我们每年的商业年会可以到什么程度呢？因为场地限制，每年坐1300-1400商家，每家代表基本就是一个人，规模确实很大，我们争取这个会办上一二十年以后，能够达到全球购物中心年会一样。拉斯维加斯购物年会号称世界第一个，每年开会是一周时间，不是一天。我们不一定做得像这么大规模，但是我们希望把它办成对亚洲，对世界有影响力的品牌。
开的会为什么商家这么迫切都想去，我们走到那里所有商家都愿意跟着，万达现在不叫招商，是叫选商。我们规定首先是进入品牌库，如果不收入品牌库就做不了。现在为了防止腐败，也为了更准确体现发展水平，我们现在做了一个新的规定，把所有商家排ABCD四等，我们A级店只能选AB两级商家，B是BC两级商家，C级才可以选择四级商家，我们做得一切就是一个目标，考核商家赚不赚钱。
六、七年前公司发文件只考核三句话“安全、服务、品质”。有很多同事很担心，但执行下来效果很好。现在万达自己有自己的信息中心，我们有自己研发的各种对商家进行追踪的信息系统。比如说准确判断每一个店有多少人，这个是随时上传到信息总部的。下一步我们还要进行进一步研发，让它判断年龄层次和性别，这样就更准确分析，哪一个店受哪些人欢迎。
如果一个商家单纯出去开一个酒楼，开一个餐厅，你就要做营销，这就要花成本。还有很多很多类似的操作方法，这些就实现了六、七年前一句话，万达商业公司研究一个方向如何让商家赚钱，如何让所有商家赚钱。那你想为什么大家愿意跟随，因为跟随就能赚钱，如果我叫他干十个赔五个，他肯定不愿意追随了，就是这个道理。

问：我注意到您之前在媒体上多次提到要大力发展体验型消费，能不能仔细介绍一下。万达广场位于常州应该是常州真正意义上第一个城市综合体，体验型消费是如何体现呢？

王健林：我曾经写了一篇文章，我就是根据十二五规划出台以后消费翻一番有感而发。消费翻一番不是维持原有模式再去增加投资什么的，而是要形成新的消费热点，新的消费方式。那么什么是体验型消费呢？我的一个词汇“体验营销”。比如说旅游，你去看节目等等，你只要不是买物品回家都可以叫体验营销。商业里面的就是文化、娱乐、餐饮、休闲等等。
万达是在多少年前就有自己的规划面，我们有一个叫强行规范条件，其中有一条就是民生消费品不能超过50%，尤其在大城市，我们里面还有建筑中心、游泳馆等等，特别时尚省份还有更多的安排。这样做的结果就是说你消费者去的时候穿什么衣服，出来还是穿什么衣服。可能你耗几个小时时间，换了一个感官的刺激，心理的愉悦就行了，而这个我认为是今后中国消费的方向。
而这个是要有一系列相关配套政策的，这次十七届六中全会明确提出来五年文化产业翻一番。现在文化产业所承受的税收成本甚至比零售企业还要高。零售企业征收增值税，但文化就要先征某某发展基金，然后还要征收营业税，可能还要征所得税。还有一个类型，万达全力推的生活就是量贩式KTV，因为中国没有这个业态出现，现在大力发展起来以后，这个行业属于什么企业呢？税务部门没有明确规定，所以各地征税五花八门，所以发展体验消费从而使消费更快的增长，是需要比较长时间，这是慢功夫。所以我觉得全民消费发展起来，消费为主的结构调整非常慢，党中央提出来到现在十五年，十五大就提出来了，马上明年开十八大了，三届十五年过去了，现在我们的消费占GDP结构比重不但没有上升，还下滑了，所以说这个事情是非常的麻烦，是需要不作秀的，认认真真的，扎扎实实的研究配套政策，在执行部门当中不断地整体修正调整。

问：王总，您好。我们了解到从去年开始，万达就开始关注旅游地产，也开始了好几个项目，所以在原来四大支柱产业，形成了第五大支柱产业，想问一下这种全新的旅游地产是不是会成为万达未来全新发展方向，这种全新的发展模式会对中国房地产带来什么样的影响？谢谢。

王健林：我首先纠正一下，我们不叫旅游地产，我们叫文化旅游投资，这个更准确一些。文化旅游产业已经被万达明确提出来了，作为主要战略方向，明年初专门成立一个跟商业地产并行级别的一个控股公司，把现在全国正在干的五个旅游度假区纳入为子公司，它的配置级别、人员都比较高。所以我们希望将来万达再走五年以后，十二五结束的时候，我们支撑发展的在现在商业地产上是四大产业。购物中心、旅游渡假、文化产业、连锁百货。最晚2014年在规模和销售上将成为中国百货第一。文化和旅游这两个支柱都非常漫长，当然文化产业有它独特的地方是它的量不大，中国电影再怎么发展，一年增长30%，可能再发展56年，也就跟美国一样，一百亿票房差不多。文化产业比较多，造成精神层面影响，既是产业，也有教育意义，占GDP一定比重，但产值收入利润不能跟商业地产等等相比。不过因为我们看准文化作用，我觉得今后是万达的支柱产业。特别是旅游，我们明年开始发力，明年七月份长白山旅游度假区全面开业。两三年内大概还会有一两个开业，我相信等开出来几个以后，可能大家对万达模式清晰多了。因为现在万达比较忙，业务比较忙，要求投资的比较多，没功夫去做宣传。以后揭开面纱以后大家再去评判，最后是靠忠诚度和回头客。旅游作为万达商业地产并重的核心产业来发展。我们还有一个想法，文化旅游不仅按照支柱产业发展，也为未来十年、二十年储备核心竞争力。
在竞争一段时间，当这个行业越来越挤的时候，也许我们新的模式是我们的发展动力。现在就是你什么东西都要有前瞻性，过去古人一句话，人生共长白，长生浅白有，就是要有长期危机感，为企业思考一百年，两百年，这个企业才能真正扎实。如果我没有危机意识，早就不做这种模式了。

问：受房产调控政策影响，商业地产有没有可能出现紧缩现象。据统计万达地产销售过了千亿，除了您刚刚讲的“快”之外，还有其他的秘诀和绝招，谢谢。
王健林：我更正一下，集团销售计划是过千亿，商业地产到年底估计900多亿。现在的形式确实出现了变化，你用心一下可以观察到，目前很少有企业在拿地，我们是按照自己的方式在做，跟外面形式不完全关联。核心原因一，我这种模式觉得我们是做中长期计划，从看一块地到做规划设计，到正式开工建设，快一点也要三年。就是今年现在还在拿地的做规划是为什么呢？是为2014年，2015年项目投资，它不像住宅半年一个周期，所以我们这种模式迫使万达做安全的投资计划，所以在年初做计划的时候，不要过多考虑形式是猛还是跌了，因为这种产品周期决定我们是稳健、老老实实、踏踏实实在走。第二，万达特别注重计划，我十几年以来基本在年会上都讲一句老话，叫吃不成，搬不成，计划照样做。
哪些计划呢？最重要的是投资计划、发展计划，这两个是关联的。发展计划、投资计划、销售计划、资金计划、商业管理公司租赁计划，所有这些计划当中核心的核心就是我们的资金计划。除了做收入、支出，更多要做现金流分析。每一个项目发给各地项目公司的时候有一个项目评分表，到我这个层面是按月，到总裁是到每一周的，这个计划做出来以后留有适当余地，然后严格按照这个计划驱走，加上万达信息中心比较先进，我们有模块化，如果哪一周某一个项目成本超支，收入没达到，就有黄灯进行显示，这样就会使负债率不使公司倒下，现金流不会使公司破产。
美国有一个安然公司，世界五百强排第七名，接近两千亿美金销售，负债率仅仅二十几，但是因为几亿美元造假，他这个现金流很短，一个月不做就死掉。你说万达为什么还在买地，我们是完全按照去年底定的。每一个部门，每一个人按照分解的模块下去规定这些东西去执行，所以万达是一个特别重视计划和信息化管理的企业。这样才能保证我的企业不受经济周期的影响，才能保证中长期产业模式能够按照计划安安全全走下去，这是功夫。如果没有这个东西，你不可能操纵几年后的产品，保证开业多少，执行多少，早就乱套了，那就像歌词一样“跟着感觉走了”。

问：这里有一个问题请教您，近几年以来房地产开发商投入转型到商业地产中来，万达集团面对越来越激烈的竞争，是如何保持核心的竞争优势，去继续领跑中国商业地产呢？谢谢。

王健林：其实竞争是不可避免的，我在十几年前做的时候就说过，只要在市场中，谁也不可能独霸，肯定有竞争。所以第一我们是不怕竞争。第二我有非常强的自信，说远了可能太远了，至少在十年内，在中国是不可能出现能跟万达造成全面竞争的企业。为什么这么说呢？你看现在真正做的商业地产或者做的商业中心，稍微做得有点模样的，很少，而且还是一两年才做一个店，而做成像万达这样一年开十几个，则需要很完善的，长期磨炼的结果。不是跟资金、地点，主要东西就是商业资源的积累和企业执行能力的锻炼。
所以我觉得十年之内，能够对我感觉到有威胁的企业我还看不到。我认为万达比较骄傲的一点是，因为我们的快速发展和品牌影响力不断扩大，直接打击了欧美几个大的商业地产巨头的进入中国的信心，吓的他们都不敢来了。就像国美和苏宁一样，中国在这个行业越来越出现这种企业最好，这个市场已经被苏宁和国美占的七七八八。就像商业地产一样，如果这么快推的，再加强刺激一批人进驻商业地产，再有三五年没有国外的地产企业了。你看我们现在还是很勤勉的，所有东西合一起决定万达在相当长一段时间里还是快速发展，还是非常强的企业。